标题：打破瓶颈谋划发展家族企业各寻出路

　　编者按：家族企业在共同经济利益的感召下，依靠血缘关系所产生的强大凝聚力，使企业在很短的时间内得以迅速成长壮大。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90％以上。

　　创业战场上硝烟渐散，如何延续曾经的辉煌成为无数家族企业的最大问题。当那些传奇的缔造者自身也已成为传奇之后，企业创始人的遗产该如何扬弃？源自创始人时代的企业文化与经营理念能否继续发挥作用？而家族企业成员与企业管理者又应该维持怎样的关系？国内外的一些家族企业成长经历，或许可以带来一些有益的启示。

　　家族企业沃尔玛：如何延续辉煌？

　　一直以来，沃尔玛的成功被总结为运用高新科技手段的出色物流配送能力与天天平价的特色。然而沃尔玛之所以能够延续辉煌、在创始人山姆・沃尔顿去世后仍保持营业额十年增长五倍的高速发展，完全是得益于其企业文化与经营理念在历届领导者中的成功传承。正是因为沃尔顿家族成员始终注意小心翼翼地在继承与发展中前进，沃尔玛才顺利度过了“改朝换代”的彷徨时期，跃向新的高峰。

　　山姆・沃尔顿是难得一见的生意人才。为了挑选最好的开店地点，他自己驾驶一架小飞机在小镇上空勘察。为防止同行摸清沃尔玛的底细，他坚持以小搏大，沃尔玛商店总是开在相对不那么引人注目的小镇，与对手保持距离。他率先为基层员工提供营利分红计划，而不是只让主管层独享。在为开店而积欠了200万美元债务无计可施的情况下，他把公司股票公开上市，从而解决债务。他每周到旗下商店视察三四次，聆听员工和经理的意见，并尽可能当场解决问题。在他的精心调教下，沃尔玛在其1992年4月5日去世时，已经是年营业额高达438亿美元的企业帝国。而由于他的去世，几乎所有人都认为沃尔玛即将盛极而衰，企业灵魂亦将随之改变。

　　然而，由家族成员和职业经理人共同组成的领导班子清醒地意识到不能一味模仿先人的做法，但前辈所建立的企业文化却必须作为沃尔玛最重要的政策制定原则。他们在山姆・沃尔顿强大的管理遗风、以及现代企业的各种急迫需求之间设法保持平衡。新的领导团队把山姆・沃尔顿留下的管理理念主要用于维持商店的顺畅运作；而在其它方面，他们则依赖自己的经验和直觉。沃尔玛商店依然保持昔日外观；店铺仍然标榜天天平价；员工照样欢呼口号，面带笑容在店内敏捷来去；而“顾客第一”也始终作为公司最高准则。

　　与此同时，沃尔玛开始在很多地方改头换面。建造购物广场和国际化被大力推广，成为沃尔玛两种主要的成长方针。复杂得远远超乎山姆・沃尔顿所能接受的企业组织和政府关系部门被建立，以确保领导者能够管理和控制沃尔玛的飞速成长，及防止不利于沃尔玛的立法出现。现任董事长罗伯森・沃尔顿没有仿照父亲那种常到各地商店视察的私人管理风格和事必躬亲的作风，他的兴趣显然在于探讨更广大的远景，例如房地产和国际计划。事实证明，20世纪90年代的沃尔玛，需要的正是这样一个积极支持公司成长，又敢于大肆投资支持这种成长的领导人。他打破山姆・沃尔顿不愿借贷的保守观念，从1992年到1995年，把沃尔玛的长期债务从17亿美元增加到85亿美元，并利用这些资金购地兴建了多座购物广场及高科技食品配送中心。

　　时至今日，沃尔顿家族成员仍坚持每年召开三次家族会议。每次山姆・沃尔顿的四个子女都会带着自己只有十几岁的孩子与会，以期培养起第三代对于家族企业的感情，从而使他们将来成为“负责而又富有建设性的沃尔玛股东”。在沃尔顿家族看来，继任团队的培养和领导权力的交接，确实既是一门学问，也是一门艺术。

　　方太集团：走出家族束缚的家族企业

　　同绝大多数家族企业一样，方太公司也是一个100％的家族所有企业。其创始人、现任公司董事长茅理翔，早年是教书先生。改革开放后，他率先投入商品经济大潮。

　　1985至1995，十年创业，单打独拼，茅理翔把一个濒临倒闭的镇办工厂发展成世界最大的点火枪生产基地。1996年，公司已初具规模，一方面，政策环境改善，私有经济社会地位得到法律确认，有利于企业明晰产权；另一方面，发展压力加大，点火枪产品市场囿于恶性竞争，生产厂家竞相压价，市场混乱，利润空间严重缩水。

　　在此背景下，茅理翔携独子茅忠群创建方太公司，正式明晰家族企业产权，并放弃原主产品点火枪，专攻抽油烟机，很快打开市场。现在，方太作为从事厨房电器，集成厨房技术与产品的研究、开发、生产与销售的专业厂家，已成为中国厨房领域的著名品牌，并成功进入全球厨房市场，是中国厨卫电器制造的龙头企业之一。

　　茅理翔现已淡出公司管理，将公司悉数交由其子打理。自己周游世界、著书讲学，成为国内家族企业发展研究的专家，并在宣讲自己学说的同时成为方太公司最好的形象大使在股权结构和内部管理方面，方太采取了两极的方式，茅理翔将其解读为：“坚持家族所有，淡化家族经营，为家族企业嫁接现代企业制度。”

　　在子继父业这个家族企业十分敏感的继承问题上，方太的做法同样是相当的传统和独特。在方太公司成立之初，茅理翔即把儿子推上总经理的位置，自己置于辅佐地位，且绝非让儿子当木偶，自己幕后遥控，而是真正赋予并尊重儿子的决策权。

　　一个典型的事例是，接受儿子的建议更改公司名字。尽管原有的公司名“飞翔”承载了他创业的艰辛，又隐含着他和女儿的名字，具有纪念意义。但儿子一上来就认为，一个富有创意又同时与商标合一的新名字，会比原有的名字对企业发展更有利。茅理翔听后，忍痛割爱，于是“方太”诞生了；再如转产抽油烟机是儿子决定的，请香港著名烹饪节目主持人方太做广告也是儿子提出来的，茅理翔起初坚决不同意，认为风险太大，但儿子用科学的市场分析说话，在痛苦思索之后父亲决定放手让儿子去尝试，结果成功了。

　　在继承权方面，茅理翔有他独特的见解。他认为，既然继承人有得天独厚的继承机会，就应该让他尽早尝试、锻炼。若是掌门人才，他等于尽早培训了自己，拥有了施展才华的空间；若不是，及早发现，换人就是，这是家族企业的优势所在。

　　格兰仕：子承父荫

　　2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的 “小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的美誉。时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。与其它名牌企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。

　　老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

　　但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁 “卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20％多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。

　　福特家族：控制权博弈

　　福特公司从家族企业成为华尔街的航空母舰的过程，诠释了家族企业发展。它曾经走过的道路，对于中国现在的许多家族企业有着很强的启示意义。

　　福特汽车公司的创始人老福特在20世纪初，设计生产出了简单操作，结实耐用，价格低廉的T型车，迎合了大多数人的需要。很快，福特汽车占世界汽车市场的68％。但是老福特在获得成功后，并没有考虑变革产品结构，而是固步自封，导致市场占有率逐步下跌到17％以下。在这个过程中，福特家族的持股结构也让老福特有能力专行独断。

　　1919年，亨利・福特买下了其他合伙人的股本由自己家庭来经营，遂成为福特家族的企业，老福特和他的妻子、孩子持有福特公司100％的股权。因此，没有必要对老福特敢于对抗市场的权力感到好奇。家族式企业似乎总会对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融人组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。老福特的固执给了竞争者机会。在福特走向沉沦的过程中，通用汽车公司一跃成为全球最大的汽车公司，并且不断挤压着福特的市场份额。

　　在1945年，福特公司终于有了转机。老亨利・福特让位于孙子亨利・福特二世。在巨大的市场压力下，亨利・福特二世迫于无奈，从美国空军系统引进了十位在管理能力上可以被称为超人的天才。在他们的努力下，福特终于实现了沉沦之后的伟大复兴。为了奖励管理专家们为公司做出的巨大贡献，福特二世改变了祖父的做法，在福特公司上市的时候，把福特的股票和期权作为激励手段，慷慨地给了那些对于福特公司有所贡献的员工。随着福特公司的壮大以及它之后对于全球并购市场上的大手笔，福特家族所掌握的股票不断地被稀释。但是值得注意的是，至今为止，福特家族还是牢牢掌握着公司的管理权。有记者问过福特家族第5代掌门人比尔・福特，“福特家族是否将失去对福特汽车公司的控制？”比尔瞪大眼睛，严肃地回答：“不，这种事情永远不会发生。”

　　福特家族怎样做到只持有5％的流通股权的前提下牢牢地掌握着管理权，相信不少国内读者都很有兴趣。其实说来毫无奥妙可言，福特的股票被分为了流通股和内部股。尽管家族成员总共只持有5％的流通股，但却持有超过40％的内部股。这些附带着投票权的内部股给家族带来了掌控福特巨舰的权力。事实上，这些股票给福特家族带来的不只是管理上的权威，还有极高的经济收益。牢牢把持内部股票不放松，是福特家族理财的不二法则。1999年，福特推出的SUV系列大受欢迎，股价大幅上扬，比尔的父亲威廉，作为福特公司最大的股东，当年就进账6亿多美元。

　　荣氏家族企业：群星璀璨

　　荣氏家族企业是旧中国资力最雄厚、规模最宏大的民族企业集团，是中国民族工业发展史上一个极令人注目的家族。因其当时在面粉业和棉纺业雄居首位，而有 “面粉大王”、“棉纱大王”之称。

　　在荣氏家族中，每个人的个人修养与素质几乎各有千秋，但又有相同之处。他们都是爱国，有气魄，有能力的民族实业家，都走在“实业救国”的道路上。

　　荣宗敬（1873―1938），荣氏企业缔造者之一，他与弟弟荣德生共同把荣氏企业发展成规模巨大、资金雄厚的民族企业。他求知心切，专心研究业务，勤奋诚恳，且办事认真细心，并掌握了不少资金的调拨运用和棉麦产销方面的知识，为日后自办企业打下了坚实的基石。他是家中长子，胆略大，善于冒险，有魄力。1917年他竟以40万元冒险买下旧机较多的恒昌源纱厂，后来盈利颇丰。他的领导能力极强，使全系统的管理极为统一，在人才的管理、利用、培养方面他也做了明智的决定。

　　荣德生（1875―1952），荣氏企业缔造者之一。荣德生经营才能出众，有远见，在精心经营企业的同时，又进行灵活的改革，尤其在利用企业人才、培养人才方面作出重要贡献。虽然身为资本家，但他却能 “对于工人已有相当之谅解”。他一生中，总是将企业的资本积累用于扩建新厂、购买新机器之用，用“滚雪球”的方式挣取大量金银。他和哥哥成功地运用“粉纱互补互济”的经营策略，把荣氏企业的发展推向一个又一个高峰。解放前夕，荣德生坚决反对企业迁厂外逃，决心留在祖国继续经营企业，和工人们一起护厂迎解放。他为祖国的解放和社会主义建设做出了卓越贡献，成为中国工业史上最优秀的工业企业家之一。

　　李国伟，是荣氏企业中杰出的实业家。他起初是普通绘图员，但其工作认真勤奋，诚实好学，被荣氏兄弟看中，荣德生把自己女儿荣慕蕴许配与他为妻，使其超人的才智、丰富的经营管理策略得以充分发挥。1951年后他多次向政府提出申请，把一大批外地荣氏企业迁回变成公私合营，实现了他一生中的大愿望。李国伟是中国近代工业企业年轻有为、爱国开明、有远见卓识的企业家。

　　荣鸿元，“大房系统”的领导人，他继承父亲百折不挠、顽强创业的经营品质，克服重重困难，领导着举世瞩目的企业，成为荣氏企业后期发展的主持者。

　　荣尔仁是荣德生二子，经过专业学习后到公司任领导职务，改进了企业的技术管理和经营方针。抗战后他还清了战前申新总公司所有债务，在荣氏企业地位日益显要。1946年，他积极在内地筹备企业的恢复工作，拟订了一个一揽子大规模的 “大申新”计划，使企业曾出现了一时的战后景气。荣尔仁继承了父辈的经营传统，成了一名优秀的实业家。

　　荣氏企业以其庞大的规模、雄厚的资金而雄居中国近现代的工业史上，颇具民族代表性。荣氏企业发展史是中国民族资本工业史的典型，荣氏企业的每一位领导人都是民族企业家的典范。解放后的荣氏企业，在中国共产党的领导下，迈开大步走向新生，得到了企业发展的合理保障，抛掉了企业的旧枷锁。荣氏企业在祖国建设方面给予了大力的支持，企业经过调整改组，相继成为了公私合营的社会主义企业。