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詹海滔：公司目前来讲，各方面相对比较顺利，在做这家公司之前，我们团队是磨合了很长一段时间，原来量化里面股东比较多量化对冲这一块，跟现在资金方也是有很强的交往。应该来讲，我们公司可能是在座成立时间最短，不到两年，整个发展过程当中，公司的设立，产品的发行，我们股东也有资金方面的实力，而且发行产品的时候，像通道这些，原来我在券商过程遇到了障碍，但是我们已经比较顺畅了，包括系统的对接，相对比较顺一些。基本上后面也受到了一些像银行资金的亲睐，像一些银行，券商资管等，整个过程还是上天比较眷顾，朋友比较支持，没有太大的问题。现在可能受到一些政策上的问题，这可能是目前最大的难题。目前大部分量化对冲产品可能涉及到下一步移仓问题，包括后面的做空问题，可能是目前我们在公司发展到目前阶段，在差不多两年时间里面可能后面正在积极应对的，这是我们最大要克服的难题。
李翔：我们看到尤其是国家这么多创新的金融工具，越来越丰富情况下，我们未来大的整个资产管理理念，阳光私募这一块，肯定是有充分的发展空间。发展过程中有一些需要解决的门槛问题，可能分这么几个类型。第一，公司经营者主要是能力和才华和团队的构建，与市场发展匹配问题。这个市场还是在摸索阶段，南华领导介绍了策略和未来的构想，这是属于一个调整学习阶段，这是作为一个团队或者说我们架构体系的一个学习。第二，发展规模上，今年明显看到了市场空间非常极端的情况，刚才陈总提到了，市场确实我们不光是我们自己，跟市场需求匹配，比如信托，某银行总行说合作情况很好，要做的话，我有多少多少，一个星期可以开始干了，海外沟通说中国人这么厉害，我华尔街给你一个很高量级单位，只要你解决资金跨境问题，无非你做列后，我这边成本非常低，我只要五六个点，对他说已经无风险了。这是我们所有资产管理者面临的市场需求，刚才下面有嘉宾说过，如果说长期的风险控制对应20%的回报延续下来，可能是一个成绩单了。但是在特定阶段，轻轻松松50、10。第三，我们跟更多人，包括不同声音，从研发角度来说，我们寻求丰富的变量因子，我们要跟更多的朋友，包括券商研究机构，期货研究机构，或者卖方机构，更多把我们能力边界进一步扩大。
余定恒：我们公司发展因为成立时间比较早，九年，但是如果从公司发展分的阶段来说，有三个阶段。第一，黑私募时代，没有阳光化，我是05年从平安证券出来，大盘1000点左右，也是一个运气。一个人从事私募这个行业，必须问问自己的运气是否足够好。很显然，我们无知者无畏，赶上牛市，运气不错，一直到06年成立公司，08年发第一个产品。08年之前可以称黑市，专户的形式帮朋友客户管钱，那个时代也很舒服，没有人管你，没有排名。2008年以后，成立阳光私募有分两个阶段。一个是去年3月17日拿到牌照之后，。在这之前，要建通道，通道费很贵，中间一度两百万一个通道费，证监会不允许新的信托公司开新的账户，抢很多通道资源也是当年发展过程中碰到的问题。去年我们主席允许私募化发展以后，现在拼命的发自己的产品。从个人角度，基金经理的体验，这是一个持续的过程，不管我们之前从资金量比较小，到相对大，从原来账户管理到现在的阳光私募，这个有差异的是阳光化和非阳光化，更重要的差异来源于基金经理本身能力的提高，如果把投资看成是生活的一部分，是一场修行的话，这个修行最重要的是投资本身如何借助资本市场，在投资过程中看清楚自己，这是我做这件事情长期走下去的唯一目标。客观来讲，帮客户赚钱，如果迷失自己，赚钱都不是你的能力，都是你的运气。
如果从这个角度来讲，比如说08年我们经历了你的风控能力到底在哪个状态，风控水平怎么样，比如2012年11月份经历了抗压能力在哪个档次，2013年钱荒你的理性程度。你要把握各种产业机会，摆脱大盘的约束，这个也要改变。2014年，明白对资产周期，政治周期，宏观经济周期的敏锐程度。到这一波，自己的赌性程度等等。市场像一面镜子，不断地观照自己，了解自己。同时，这个过程也是我们很开心，有很多烦恼，纠结的地方，也是一个最重要的过程。这是个人成长的角度，我们希望把你的核心能力打造出来，资金心态，投资理念，投资标的等。要把这样一个投资闭环打造好，找到最契合你的投资方法，这个过程才算完全结束。华南（期货）私募俱乐部的平台，通过交流和论坛，从而找到顶级的私募。对于私募自身来讲，更像一个木桶，围绕自己的核心能力和特征，在认知自己，认清自己和明白自己状况下，把自己短板弥补，你的能力才能提高，才能管更多更大的钱，否则更多更大的钱对你都是一种伤害，总有一天出大问题。
最后从公司角度来讲，我们过去的精力主要在投资上，现在成为阳光私募之后，开始管理更大的钱，公司管理很重要，作为阳光私募，也是一个很大的短板。具体来讲，人才队伍建设和合伙人机制的搭建。人才建设一直是我们很纠结的地方，因为这个市场不好的时候，没那个价值，市场好以后，想请到好的人，成本又很高。也尝试从外面挖，自己培养，但是各有各的问题。我们相信这件事情也是你走得更远，做得更大过程中一个很重要的工作。另外合伙人队伍建设，很多私募可能觉得我哪一块不行，就招合伙人干，私募基金来讲，一定要想清楚一件事情，最后开枪的是谁，最后风控谁做，你的合伙人队伍来了，一定要心性气和，有充分的信任，很多人靠机制，根本来不及，最后开枪的人本身对合伙人有心性上的默契和理解，第一时间做风控，不需要牵扯到灵感这些东西。合伙人队伍找到，建设当中找到秉性契合，相互信任，基本上他做什么，你都明白，不需要解释的价值观一致是比较重要的一个方面。我就讲这三个方面，公司成长经历，个人成长经历，公司未来发展所面临的问题，
吴星：先讲公司阶段，个人英雄主义。我出来后的2012年刚好遇到农产品(000061,股吧)做了一波，2013年9月份感觉到个人能力不足以管理那么多钱，2013年年底开始研发团队的设立，2014年开始发现研发团队设立只能解决一部分问题，随着公司管理规模，包括自己的想法和战略布局，发现管理上的问题比研发团队的建设重要性一下子凸显了。今年我们重点在内部定位是研发团队建设，同时做内部管理，文化的建设，今年整个从4、5月份开始，两块团队都在走。我自己感觉走着走着，真的像在一个管理公司，而以前感觉自己是在管钱。慢慢地公司就有想法，尽管我们一早就有想法，做阳光期货可能比股票痛苦更大，特别是做大以后，阳光化期货的困难，不是一点一点，而是成倍的增加，主要商品、交割、净值的公布，交易所整个仓位的限制越来越多，真的很痛苦，现在这几年还好自己主要精力在团队管理上，否则会出内伤。慢慢来看，整个行业也好，社会也好，都在不断地发展。不管任何时候，我们相信自己都是安全的，这个最重要。外围的困难都不大，内心的困难才是最大。自己内心有很多次动摇，要不要做阳光私募，负责任讲，目前中国的土壤不适合做阳光化私募，内心其实很纠结，如果做量化还好，主观的研究，做商品，我相信各位交易所应该多少有感受，太痛苦了。