标题：价值再造：向服务商转型的关键

　“向服务商转型！”这一口号在我国房地产界并不乏先例。例如绿城三年前提出要做“园区生活服务体系”，例如星河湾 (论坛 新闻)始终积极打造高端商务社交平台，甚至可以追溯到万科、龙湖等口碑良好物业服务，都或多或少带点服务商的影子。 然而至少从目前看来，相比房子这一硬件设备的销售利润，这些软性服务的盈利性简直不值得一提，基本上还是整个产业链上的成本中心，更多地在充当着房子的营销工具。

　　但向服务商转型这一路径，却早在其他行当中被演绎得颇具传奇色彩。例如卖计算机的IBM已经消失，诞生的是卖企业绩效的IBM；卖咖啡的星巴克已经不再，它早已成为一种都市白领的生活情趣；GE公司通过这一转型，服务业务对其总利润的贡献已经增长到了70%。早在上个世纪90年代，许多企业就已经开始了从以产品为中心到以服务为中心的变迁。它们宣告着：“这是时代的趋势”。

　　可是，这一趋势似乎在中国的房地产界还为时尚早。面对不断攀高的房价以及可以坐享高额土地溢价的现实，房地产企业要转型做服务商简直是一件费力不讨好的事情。换句话说，在巨大的利益诱惑面前，要转型走一条未知的路径，完全不具备商业动力。

　　而海尔地产提出“云社区”，提出要向服务商转型，或有其特殊性：既有企业管理者一贯坚持的创新意识的推力，也有其集团内部资源整合的动力。但对于即将跨入百亿元门槛的海尔地产而言，在当前选择这样一种转型，显然极具智慧———至少它将获得更为优势的资源与资金支持，而不至于在困难时期因为生存压力被迫放弃这些具有长远效益的创新举措。

　　但房地产行业就真的可以高枕无忧吗？

　　答案是否定的。无论是今年楼市调控的严厉程度，还是“十二五”规划建议中的经济结构转型趋势，都预示着过去十来年粗放式的房地产增长模式不可持续，单纯依靠“地价-房价-地价”的闭环价值传导的发展模式已经式微。“靠土地增值盈利的时代”，将逐渐被“为客户创造价值的时代”所代替。

　　这也正是卢铿从服务转型中“发现蓝海”的更深层次的动因。

　　而任何一个成功的商业转型，都是一次价值再造的过程。这不仅包括客户价值的创新，也包括企业价值的创新，即首先要重新发现客户的价值需求，并通过自有资源与流程再造来实现这一价值需求，同时赢取企业价值。两者缺一不可，否则其商业模式便不具备生命力。

　　从这一角度而言，海尔地产的服务转型更具有现实性。首先它明白住户真正需要的是一种生活方式，而不是一堆钢筋水泥，并从家庭单位中找到了客户需求；然后，它通过对集团公司成熟的研发技术与丰富的产业体系的整合，提出了一套“以服务为中心的解决方案”。

　　从商业模式上来说，“云社区”以用户而不是产品作为一切商业行为的中心，是一种全新的观念，而海尔又恰如其分地理解了客户价值诉求，并知道怎样将其转化为具备企业价值的市场。

　　但挑战犹在。

　　首先，在服务转型的过程中，企业必须重新评估诸如客户价值、组织能力、盈利公式等一切过去想当然的问题。商业模式以服务为名义，收入模式也应当完全匹配。这正是诸多转型企业半途而废的关键所在。

　　其次，产品是有形的、可标准化的、可以存放且批量生产的，但服务是无形的、不可标准化的且不可存放的。也就是说，向服务商转型，个体用户的体验至关重要，这将考验整个流程的流畅性与反馈机制的及时性，这对于类似海尔这样的大型企业而言，或许需要在更高的层面上进行资源整合，以便真正磨平产业界限，实现整体转型。